Builder's

Back to Archive

Roger Martin

Detailed Analysis & Action Guide

战略选择级联竞争优势差异化低成本组织能力管理系统

内容概要

本期播客是关于“战略”最透彻、最务实的讨论之一。Roger Martin 挑战了学术界主流的“资源基础观 (RBV)”，提出了他著名的“战略选择级联 (Strategy Choice Cascade)”框架。他强调战略不是复杂的文档，而是一套能够迫使客户产生预期行为的整合选择。对话深入探讨了为什么大多数人（包括商学院）对战略的理解是错误的，以及基层员工（如 PM、设计师）如何通过回答五个核心问题来制定制胜战略。

逐字稿双语 PDF

工具/书籍

行动建议

今天

  • 自检: 拿出一个你正在负责的产品功能，尝试写出它的“如何赢 (How to Win)”逻辑。如果写不出来，说明你只是在“玩玩而已”。

本周

  • 差距分析: 识别你目前工作中“现状”与“理想”之间最大的一个差距。
  • 应用“改进”思维: 针对这个差距，提出一个可以尝试的、不同于现状的选择。

深度探索

  • 研究反向定位: 思考你的产品是否有某种特性，是竞争对手因为害怕损害自身利益而不敢模仿的？

关键洞察

  1. 战略是情感上的挑战: 战略之所以难，是因为它要求你放弃某些东西（不做什么）。这在情感上是令人恐惧的。
  2. 没有“天生的战略家” : 伟大的战略家（如宝洁的 A.G. Lafley）都是通过数千次的练习和反馈积累出来的。
  3. 水往低处流 (客户导向): 无论 Google 或微软多强大，如果客户发现了更好的交互方式（如 AI 搜索），客户的“潮汐”终将冲垮旧的堤坝。
  4. 能力的联动效应: 四季酒店的成功不在于装修，而在于其管理系统（低员工流失率）支撑了其独特的“家外之家”服务能力。
  5. 反向定位 (Counter-positioning): 真正的护城河是让竞争对手“不能”模仿你，因为模仿你会伤害他们现有的核心业务（如 Olay 之于雅诗兰黛）。

嘉宾介绍

Roger Martin

  • 职业经历:
    • 多伦多大学罗特曼管理学院 (Rotman School of Management) - 院长 (1998-2013)。
    • Monitor Company (现 Monitor Deloitte) - 前联席主席。
    • Procter & Gamble (宝洁) - 长期战略顾问，与前 CEO A.G. Lafley 紧密合作。
  • 当前身份: 战略顾问、作家、罗特曼管理学院荣誉教授。
  • 核心专长: 企业战略、综合思维 (Integrative Thinking)、设计思维。
  • 荣誉: 2017 年被 Thinkers50 评为全球排名第一的管理思想家。
  • 社交媒体/网站:

核心论点

论点一：战略的本质是“迫使客户行动的选择”

核心观点: 战略不是关于你控制的事物（如预算、招聘），而是关于你无法控制的事物（客户的行为）。

  • 战略是一套整合的选择，其唯一目标是：让客户愿意把口袋里的钱掏出来给你，而不是给竞争对手。
  • 许多公司在做“玩玩而已 (Playing to Play)”的战略，而不是“为了赢而玩 (Playing to Win)”。
  • 如果客户觉得你的产品和对手的可以“抛硬币决定”，那你根本没有战略。

"Strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action." — Roger Martin

论点二：战略选择级联 (The Five Questions)

核心观点: 成功的战略必须回答五个互相关联的问题。

  • 制胜抱负 (Winning Aspiration): 我们的目标是什么？（必须以客户为中心，而非仅仅是“变大”）。
  • 在哪儿竞争 (Where to Play): 哪些客户、哪些渠道、哪些地理区域？（选择不做什么同样重要）。
  • 如何赢 (How to Win): 我们如何提供比对手更高的价值，或者以更低的成本提供同等价值？
  • 核心能力 (Must-have Capabilities): 为了赢，我们需要哪些竞争对手难以模仿的能力？
  • 管理系统 (Enabling Management Systems): 需要什么样的流程和度量标准来支撑这些能力？

论点三：只有两条通往胜利的道路

核心观点: 迈克尔·波特的经典理论依然成立：要么差异化，要么低成本。

  • 差异化 (Differentiation): 客户因为你的独特性而愿意支付溢价（如 Lego, Apple）。
  • 低成本 (Low Cost): 你的成本结构远低于对手，使你在价格战中依然盈利（如 Vanguard, Southwest Airlines）。
  • 中间地带的危险: 既不独特又没成本优势的公司，只能任由领先者宰割。

数据验证结果

验证项 1: 标普 500 指数公司中 10% 的 CEO 出自宝洁 (P&G)。

  • 原文声称: "10% of the S&P 500 CEOs are ex-Procter & Gamble people."
  • 验证结果: ✅ 确认（基本准确）。
  • 来源: 根据 2023 年及过往多项研究（如 USA Today 和 Fortune），宝洁长期被誉为“CEO 工厂”。虽然具体数字随年份波动（有时为 7%-10%），但其比例远超任何其他单一公司。
  • 可信度: ⭐⭐⭐

验证项 2: 乐高 (Lego) 占据了过去十年玩具行业 80-90% 的增长。

  • 原文声称: "For most years in the last decade it has had 80 or 90% of the entire category growth is Lego."
  • 验证结果: ⚠️ 存疑（可能指特定年份或特定细分市场）。
  • 来源: 乐高在 2010-2020 年间确实经历了爆发式增长，利润率远超美泰 (Mattel) 和孩之宝 (Hasbro)。但在全球玩具总增长中占比 90% 听起来像是针对“积木类”或特定高增长年份的描述。
  • 可信度: ⭐⭐

验证项 3: 先锋领航 (Vanguard) 管理资产规模 (AUM) 达 9 万亿美元。

  • 原文声称: "Vanguard's got $9 trillion of assets under management."
  • 验证结果: ✅ 确认。
  • 来源: 截至 2024 年初，Vanguard 的 AUM 约为 8.6 万亿至 9 万亿美元之间。
  • 可信度: ⭐⭐⭐

四维分类评估

🟢 高度正确（已验证/权威来源）

观点 1: 战略必须是“整合的”。

  • 验证依据: 战略的五个问题不能独立回答。如果你选择了“在哪儿竞争”但没有匹配的“核心能力”，战略就会崩塌。

观点 2: 成本领先需要规模支撑。

  • 验证依据: 如 Vanguard 和 Southwest 的案例所示，低成本战略通常需要极高的市场份额来分摊固定成本。

🔵 当下可执行（有明确步骤）

建议 1: 使用“五个问题”自检当前项目。

  • 可执行性: 高。
  • 执行方法: 即使是 PM 负责一个功能，也可以问：这个功能的目标是什么？它服务于哪类用户？它比现有方案好在哪？我们需要什么技术能力？我们如何衡量成功？

建议 2: 追求“改进 (Betterment)”而非“完美”。

  • 可执行性: 高。
  • 执行方法: 识别当前业务中最大的“差距 (Gap)”，通过改变选择来缩小这个差距，而不是试图一次性解决所有战略问题。

🟡 理智质疑（需验证）

存疑点: “商学院教的战略大多是垃圾”。

  • 质疑原因: Roger 认为学术界过度推崇“资源基础观 (RBV)”，这带有个人学术流派之争的色彩。RBV 在分析企业内部长期优势时仍有其学术价值。

🔴 需警惕（可能有问题）

风险点: 盲目追求“低成本”战略。

  • 风险说明: 对于大多数初创公司或产品团队，低成本几乎是不可能的道路，因为你缺乏规模效应。

深度评分

知识价值: 10/10

  • 提供了极度清晰、可落地的战略思维框架，打破了战略的神秘感。

可执行性: 9/10

  • 五个问题适用于从 CEO 到基层 PM 的所有层级。

商业潜力: 10/10

  • 正确应用这些原则可以直接影响产品的市场地位和盈利能力。

投入产出比: 10/10

  • 听一小时播客，胜过读半年平庸的商学院教材。

综合评分: 9.8/10

参考来源